Flexibilidad y capacidad decisiones descentralizadas

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Cuando una empresa empieza a crecer, una de las mayores cuestiones a las que se enfrenta es cómo organizar su gestión. Las dos ramas principales de la gestión son la autoridad centralizada y la descentralizada. Las empresas suelen situarse en algún punto entre estos extremos.

La gestión centralizada es la estructura organizativa en la que un pequeño puñado de individuos toma la mayoría de las decisiones de una empresa. Por ejemplo, una pequeña cafetería familiar propiedad de un matrimonio probablemente utiliza la gestión centralizada. El propio matrimonio hace los pedidos de inventario, decide la dirección de marketing y contrata a los nuevos empleados. Cuando una empresa con gestión centralizada crece, añade nuevos niveles de directivos de nivel medio y bajo, cada uno de los cuales responde ante un superior, con funciones muy estrictamente definidas en la empresa.

Una gestión más centralizada suele verse en sectores muy competitivos, donde las empresas se especializan en productos similares a los de la competencia. Un ejemplo común es el de los ordenadores Apple, donde la mayor parte de la dirección de la empresa está orquestada en lo más alto (antes el propio Steve Jobs), y los niveles inferiores de la dirección y los empleados están organizados de forma muy estricta para ejecutar esos objetivos.

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El director general de un fabricante europeo de equipos se enfrentó recientemente a una difícil decisión de centralización: ¿debía combinar la gestión de los productos de las dos unidades de negocio de la empresa -corte y soldadura- que operaban de forma prácticamente independiente pero compartían la misma marca? Su jefe técnico creía que una gama de productos integrada haría que la oferta de la empresa fuera más atractiva para las empresas que compraban ambos tipos de equipos. Estos clientes representaban más del 70% del mercado, pero menos del 40% de las ventas de la empresa. “Se corta antes de soldar”, explicó. “Se obtiene una mejor soldadura a menor coste si el corte se hace pensando en la soldadura”. Sin embargo, los directivos de ambas divisiones se resistieron ferozmente: la gestión de los productos, según ellos, era fundamental para su negocio y no podían imaginarse perder su control.

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El dilema del director general -¿las ventajas de la centralización merecen la pena? Los líderes empresariales, que se remontan al menos a Alfred Sloan, quien expuso la influyente filosofía de descentralización de GM en una serie de memorandos durante la década de 1920, han reconocido que una centralización mal juzgada puede ahogar la iniciativa, limitar la capacidad de adaptar los productos y servicios a nivel local y cargar a las divisiones empresariales con altos costes y un servicio deficiente1.

Optimización de la planificación y programación de la producción en la industria farmacéutica

Este segmento representa aproximadamente el 50,6% de la muestra total, con un total de 123 empresas. Presenta valores medios mayoritariamente positivos para todas las dimensiones de la flexibilidad, excepto para la flexibilidad reactiva (apenas por debajo de 0) y la toma de decisiones (-0,16). Engloba a las empresas que se encuentran en la fase de madurez de su OLC.

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Este grupo representa aproximadamente el 39,9% del total de la muestra, con un total de 97 empresas. Presenta valores medios positivos en cuatro de los siete constructos de flexibilidad: flexibilidad reactiva, equipo directivo, comunicación y toma de decisiones. Abarca las empresas en crecimiento.

Reimpresiones y autorizacionesSobre este artículoCite este artículoAngeles, A., Pérez-Encinas, A. & Villanueva, C.E. Caracterización del ciclo de vida organizacional a través de la flexibilidad estratégica y estructural: Insights from MSMEs in Mexico.

Glob J Flex Syst Manag 23, 271-290 (2022). https://doi.org/10.1007/s40171-022-00301-4Download citationShare this articleAnyone you share the following link with will be able to read this content:Get shareable linkSorry, a shareable link is not currently available for this article.Copy to clipboard

Usenix

El autor Thomas Malone, profesor de la MIT Sloan School of Management, afirma que el bajo coste de la comunicación -correo electrónico, mensajería instantánea, Internet- está haciendo posible un nuevo tipo de estructura organizativa. Esta organización del futuro será descentralizada, término que se define como “la participación de las personas en la toma de las decisiones que les importan”. La descentralización trae consigo una mayor productividad y calidad de vida. Pero la descentralización no es adecuada en todas las situaciones. En este capítulo del nuevo libro de Malone, se pregunta: ¿Cuándo hay que descentralizar?

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Poco después de que Lou Gerstner se convirtiera en director general de IBM en 1993, tomó lo que él llama probablemente la mayor decisión de toda su carrera.1 En aquel momento, mucha gente de IBM y de la prensa empresarial estaba convencida de que el mejor camino para el “dinosaurio pesado” era dividirse en empresas más pequeñas. Al descentralizarse de esta manera, decían, IBM obtendría los beneficios de la pequeñez que tanto necesitaba, como la flexibilidad, la velocidad y la motivación empresarial. Y el mercado sería capaz de coordinar las interacciones de las empresas resultantes mejor que los ejecutivos de IBM.

Por Sereno Vergara Monroy

Mi nombre es Sereno Vergara Monroy, y llevo una chocolatería. Puede sonar raro, pero en mi negocio todo lo que se vende lleva chocolate, desde tabletas hasta platos. Siempre se me ha dado bien la cocina, y suelo experimentar diferente platos en los que pueda añadir chocolate.

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